20080708 460 Evodion SOA als Produktivitätshebel

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E-Paper  7-8 2010

SOA als Produktivitätshebel für die Kreditvergabe

Erfolgreich umstrukturieren

Die deutsche Finanzwirtschaft ringt nach wie vor um höhere Profitabilität, insbesondere in ihrem Kreditgeschäft. Zwar gibt es im Bereich der Konsumentenkredite oder bei Baufinanzierungen bereits Ansätze, standardisierte Produkte zu vertreiben, die sich vollautomatisiert abwickeln lassen, aber viele Finanzdienstleister stehen bei der Optimierung ihres Kreditgeschäfts noch ganz am Anfang. In dieser Situation werden mehr und mehr IT-Verantwortliche auf die Idee der serviceorientierten Architektur aufmerksam. Und tatsächlich bietet die SOA-Strategie Lösungsansätze, wie Banken und Sparkassen notwendig gewordene Umstrukturierungsmaßnahmen erfolgreich umsetzen können. Mit serviceorientierten Architekturen lassen sich über Jahre gewachsene, monolithische Strukturen aufbrechen und deutliche Verbesserungen bei Effizienz und Kundennähe generieren – SOA kann zum Produktivitätshebel für die Kreditvergabe werden.

ein fachlich hat sich in den letzten Jahren im Kreditgeschäft wenig geändert. Die Produkt- und Dienstleistungsportfolios sind weitgehend die gleichen wie vor zehn Jahren. Entscheidend gewandelt hat sich hingegen das Kundenverhalten: Wo dauerhafte Kundenbindung lange Zeit ein Garant für ein erfolgreiches Kreditgeschäft war, herrscht heute eine enorme Wechselbereitschaft. Insbesondere beim Konsumentenkredit treibt es den preisbewussten Kunden immer häufiger zu sogenannten Discount-Anbietern. Sie haben ihre Prozesse fabrikmäßig umgebaut und profitieren unter Ausnutzung ausgegliederter Dienste von der höheren Effizienz ihrer Kernprozesse. Dabei können sie die vom Kunden erwarteten kurzen Durchlaufzeiten nur erreichen, weil sie wesentliche Prozesse automatisiert und manuelle Schritte fast vollständig eliminiert haben. Das ist im Detail alles andere als trivial. Auf der einen Seite steht das Interesse des Kunden, gute Konditionen und eine schnelle Entscheidung zu erhalten, andererseits ist es für das Kreditunternehmen essenziell, das optimale Produkt anzubieten, das Vergaberisiko zu minimieren und letztendlich den Vorgang zum erfolgreichen Abschluss zu bringen. Genau in diesen stark divergierenden Interessen besteht das Dilemma konventionell arbeitender Banken und Sparkassen.

Enorme Redundanz durch vertikale Strukturen

Der nach wie vor hohe personelle Aufwand bei der konventionellen Kreditvergabe beruht in erster Linie auf vertikalen, monolithischen Anwendungen, die nach einzelnen Produkten ausgerichtet sind. Sie sind in sich geschlossen und erfordern eine End-to-End-Bearbeitung. Dabei sind Prozessschritte wie Adresserfassung und -validierung, das Anlegen eines Kontos und viele andere fachlich geprägte Abläufe genauso tief implementiert wie die Kernprozesse des jeweiligen Produkts. Die isolierte, vertikale Betrachtung einzelner Bearbeitungsschritte kann so weit gehen, dass bei einem nahezu identischen Produkt wie zum Beispiel dem Konsumentenkredit verschiedene Anwendungen für Filiale, Partnervertrieb und Web existieren und genutzt werden. Eine derart redundante Anwendungslandschaft führt nicht nur zu ineffizienten Prozessen, sondern auch zu Performance-Einbußen im gesamten Anwendungsnetzwerk und zu unnötigem Ressourcen-Verbrauch.

Mehr Effizienz durch Prozesszentrierung

Der SOA-Ansatz bietet Mechanismen, die aus dem Dilemma vertikal angelegter, redundanter Prozessstrukturen herausführen. Es gilt, die monolithischen Strukturen an den richtigen Stellen aufzubrechen, fachlich strukturierte Teilsysteme über Dienste zur Verfügung zu stellen und damit die gesamten Prozesse transparenter und effizienter zu gestalten. Eine zielführende Anbindung der Dienste wird jedoch nicht durch die Existenz der vorhandenen Anwendungen und noch weniger von IT-technischen Aspekten bestimmt, sondern von einer prozesszentrierten Vorgehensweise. Im Grunde ist SOA zuerst ein Management- und erst in zweiter Linie eine Systemarchitektur-Konzept. Eine entsprechende Strategie muss darum von operativen Fachbereichen und IT gemeinsam entwickelt und umgesetzt werden und darf nie die alleinige Aufgabe der IT-Verantwortlichen sein. Das beginnt mit einer Beschreibung und Modellierung der Prozesse, wobei – anders als in der Vergangenheit – die Ergebnisse nicht in der Schublade verschwinden, sobald die Berater aus dem Haus sind, vielmehr sind sie immanenter Bestandteil der SOA und werden aktiv als Workflowkomponenten bei der Implementierung und innerhalb der Laufzeitumgebung eingesetzt. Kernarbeitsschritte wie Adresserfassung und Kontoeröffnung werden im Zuge der Prozessmodellierung als produktübergreifende Teilprozesse identifiziert und als horizontal verfügbare Services bereitgestellt. Durch die Einbettung dieser Dienste in eine SOA verschwinden Redundanzen, während Qualität und Transparenz der Datenbasis steigen.

Ein weiterer, wichtigerer Grund, der ebenfalls für das Aufbrechen monolithischer Anwendungen spricht, liegt in den unterschiedlichen Lebenszyklen der Kernfunktionalitäten und in den Bedienoberflächen der Systeme. Der Wunsch, flexibler aus anderen Anwendungen heraus auf die fachliche Funktionalität zugreifen zu können oder individuell angepasste Bedienoberflächen für andere Abteilungen oder Partner bereitzustellen, scheiterte bisher in der Regel an in sich geschlossenen, hermetischen Implementierungen. Rechenkern und Clientanwendungen dagegen durch Services zu entkoppeln liefert die notwendige Flexibilität, um neue Oberflächen zu entwickeln, ohne den stabilen Kern zu berühren und damit im Extremfall sogar die Performance der Gesamtsystems zu gefährden.

Automatisierung und Einbindung externer Dienste

Das Aufbrechen vertikaler, monolithischer Strukturen ermöglicht es Kreditinstituten, sich künftig stärker auf das Front-Office, also den direkten Kundenkontakt bei Akquise, Beratung und Vertragsabschluss zu konzentrieren. Wenn es gelingt, die Geschäftprozesse im Sinne einer SOA in fachlich orientierte Services zu zerlegen, wird es auch möglich, die abstrakt definierten Dienste in der konkreten Umsetzung so zusammenwirken zu lassen, dass eine industriellere und damit zugleich effizientere Abwicklung erreicht wird. Eine derartige Optimierung kommt insbesondere bei Prozessen wie Bonitätsprüfung, Dokumentation, Auszahlungen, Kredit- und Sicherheitenverwaltung sowie Überwachung und Mahnwesen positiv zum Tragen. Ein besonderes Leistungsmerkmal von serviceorientierten Architekturen ist die Fähigkeit, im laufenden Betrieb Services automatisch aufzufinden und zu integrieren. Diese Echtzeit-Integration schließt ausdrücklich auch die Nutzung externer Dienste ein, Beispiele dafür sind Bonitäts- und Adressprüfung. Indem sich das Unternehmen auf sein Kerngeschäft konzentriert und Leistungen zukauft, kann es von den höheren Margen der Kernprozesse innerhalb der Wertschöpfungskette profitieren.

Beispielanwendung elektronische Kreditakte

Ein Bespiel dafür, welches Potenzial im Front-Office schlummert, liefert die elektronische Kreditakte. Weniger als zehn Prozent der aktuell von E-Finance-Lab befragten Kreditinstitute in Deutschland operieren mit einer vollständigen elektronischen Kreditakte – Kreditakten werden überwiegend noch papiergebunden geführt. Dadurch ist der personelle Aufwand für die Einforderung notwendiger Dokumente beim Kunden, für die Dokumentenverfolgung und für die Übernahme der Daten in die nachfolgenden Systeme erheblich. Hier schafft ein Service im Sinne der SOA Abhilfe, der schon unmittelbar bei der Kreditanfrage involviert wird und die Anlagenüberwachung übernimmt. Dem Kunden können so die notwendigen Dokumente und Daten – regelbasiert – aufgelistet werden. Über personalisierte Portale und E-Mail-Verkehr ist der Kunde zudem in der Lage, den Antragsstatus zu tracken, so wie er es etwa bei Paketdiensten schon kennt. Im Falle fehlender Daten oder ablaufender Fristen kann der Dienst direkt und automatisiert eingreifen, ohne dass ein Sachbearbeiter involviert werden müsste. SOA ermöglicht es, neben bereits bestehenden Strukturen und Anwendungen einen Service »Dokumentenverfolgung« zu etablieren und ihn zwischen die vorhandenen Prozessschritte zu platzieren – ohne dabei den laufenden Betrieb zu beeinträchtigen.

Extraktion und flexibler Einsatz von Geschäftsregeln

Während einer automatisierten Kreditbearbeitung müssen insbesondere im Approval-Prozess zum Teil komplexe Geschäftsregeln berücksichtigt werden. Wegen der hohen Anzahl und der hohen Dynamik der internen und externen Vorschriften bei der Kreditzusage lässt sich der Grad der manuellen Sachbearbeitung nur senken, wenn man diese Geschäftsregeln durch eine entsprechende Applikation ersetzt. Durch die strukturierte Erfassung und Integration von Business Rules und dem Einsatz einer Risk Engine lassen sich selbst höhervolumige Geschäftskundenkredite abbilden, bei denen unter Umständen mehr als hundert Faktoren berücksichtigt werden müssen. Business Rules können direkt in den SOA-Standard »Business Process Execution Language (BPEL)« eingebettet und somit von der eigentlichen Implementierung abgekoppelt werden. Außerdem kann sie der Fachbereich so auch im laufenden Betrieb neu definieren und ändern. Im Zusammenwirken mit den anfänglich definierten Workflow-Komponenten bilden die Geschäftsregeln die Risk Engine. Sie liefert die Entscheidungsgrundlage und Datenbasis sowohl für das Kreditvotum im Vertrieb als auch für das zweite Vergabevotum der Kreditanalyse im Back-Office.

Höhere Produktivität dank SOA

Grundsätzlich gilt: Durch eine IT-Infrastruktur, die an die gewünschten Geschäftsprozesse angepasst ist, können Finanzinstitute und Banken schnell auf veränderte Anforderungen im hart umkämpften Kreditvergabemarkt reagieren. Das Prinzip der SOA schafft dabei die Balance zwischen Anwendungsintegration und vertikaler Entkopplung – eine zentrale Voraussetzung, um Redundanzen abzubauen, die Effizienz zu steigern und damit Kunden eine schnellere Abwicklung und ein flexibleres Portfolio-Management zu bieten. Die Konsequenz für die Bank: höhere Produktivität und Profitabilität im Kreditgeschäft.

Dr. Michael Bark

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Von Dr. Michael Bark, Evodion Information Technologies GmbH

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