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Elemente von Security PoliciesStatus bei Unternehmen in DeutschlandEine (Security-) Policy ist – allgemein gesprochen – eine übergeordnete schriftliche Aussage eines Unternehmens zu den Grundsätzen und Zielen innerhalb eines bestimmten Themenbereichs sowie die allgemeinen Mittel zur Erreichung der jeweiligen Vorgaben. 76 Prozent der im Rahmen einer aktuellen Analyse der Experton Group befragten Anwenderunternehmen verfügen über eine »Security Policy« im Unternehmen, sei es umfassend oder in einzelnen Teilbereichen. Weitere sieben Prozent planen derzeit noch das Aufsetzen von Security Policies. Die Security Policies der Anwenderunternehmen decken vor allem die Themen Nutzeradministration, Anwenderverhalten mit Blick auf die Messaging-Nutzung wie E-Mail oder Internet, die technische Zugriffskontrolle sowie Datenschutzaspekte ab. Deutlichen Nachholbedarf gibt es bei Policies für strategische Sicherheits-Prozesse, ferner bei Mobile Security und Enterprise Rights Management auf Dokumentenebene, wie die Untersuchung zeigt. Hier möchten die Unternehmen in Zukunft aber aufholen, und auch operative Security-Prozesse wie Monitoring und Schwachstellenanalysen sollen noch stärkere Aufmerksamkeit erlangen.
Auslandsverlagerung mit »Lift&Shift«- und »Transform&Shift«-Konzepten kombinieren Einsparungen in Milliarden-Höhe
Bei der Verlagerung von Back-Office-Funktionen ins Ausland können Unternehmen durch die Integration der richtigen Konzepte signifikante Einsparungen realisieren
Die 500 größten Unternehmen Europas könnten durch die strategische Kombination von »Lift&Shift«- und »Transform&Shift«-Konzepten jährlich 67 Milliarden Euro einsparen
Frankfurt, 07. Mai 2007 – Schon allein die Auslandsverlagerung von Back-Office-Funktionen ermöglicht gewaltige Einsparungen, doch können Unternehmen dieses Einsparungspotenzial nochmals um 40 Prozent steigern, indem sie Transformations- und Prozessverbesserungsmaßnahmen gezielt in ihre Globalisierungsprojekte integrieren [1]. Der Hackett-Untersuchung zufolge können die 500 größten europäischen Unternehmen durch die strategische Kombination von »Lift&Shift«-Maßnahmen (bei denen Back-Office-Prozesse ohne vorherige Optimierung ins Ausland verlagert werden) mit »Transform&Shift«-Maßnahmen (bei denen entsprechende Prozesse zuerst verbessert und anschließend ins Ausland verlagert werden) pro Jahr durchschnittlich rund 134 Millionen Euro beziehungsweise insgesamt mehr als 67 Milliarden Euro einsparen. Für die Realisierung dieser Einsparungen ist jedoch eine sorgfältige Planung und Analyse erforderlich, um zu ermitteln, welche Prozesse ins Ausland verlagert werden und welche besser im Unternehmen verbleiben sollten. Ebenso muss sorgfältig überlegt werden, ob die Integration von Transformationsmaßnahmen sinnvoll ist. Entsprechende Offshoring-Maßnahmen sollten schrittweise erfolgen, wobei ein Zeitraum von fünf bis zehn Jahren ins Auge gefasst werden sollte. Die Hackett-Untersuchung zeigt, dass in einigen Unternehmen die Möglichkeit besteht, den Großteil der potenziellen Kostenreduzierungen allein durch die Optimierung von Unternehmensprozessen zu realisieren. Bei der Hackett-Analyse wurde das Kostensenkungspotenzial berechnet, das die 500 größten europäischen Unternehmen durch »Lift&Shift«- und »Transform&Shift«-Maßnahmen sowie durch eine reine Transformation von Unternehmensprozessen erzielen können. Die Analyse basiert auf den potenziellen Lohnkosteneinsparungen, die in typischen Auslandsstandorten realisiert werden können, und beinhaltet eine Schätzung des zu erwartenden Anteils von Mitarbeitern, die an den einzelnen Funktionsbereichen beteiligt wären. Grundlage für diese veranschlagten Zahlen sind die detaillierten Daten, die Hackett in einer umfangreichen Datenbank mit Back-Office-Benchmarks erfasst hat.
Bewertung von Prozessen und Einschätzung der Risiken und des wirtschaftlichen Nutzens Hackett empfiehlt Unternehmen, bei der Bewertung ihrer Globalisierungs- und Transformationsentscheidungen mehrere Faktoren zu analysieren, darunter das derzeitige Performance-Niveau der einzelnen Prozesse, die mit der Globalisierung und Globalisierung verbundenen Risiken, die Komplexität des Prozesses und den Kapitalwert der strategischen Alternativen. Bei der Untersuchung der Komplexität von Prozessen empfiehlt Hackett, deutlich unterhalb der funktionalen Ebene anzusetzen, um die einzelnen Prozesse und die Lernkurve, die für eine kompetente Beherrschung der Prozesse erforderlich ist, näher zu betrachten. Je länger die Lernkurve, desto wahrscheinlicher ist es, dass sich eine vor der Auslandsverlagerung erfolgende Transformation positiv auf den Prozess auswirkt. In seiner Untersuchung betont Hackett, dass vorhandene Risiken nicht als Argument für den Verzicht auf Globalisierungsmaßnahmen herangezogen werden sollten. Gleichwohl sollten Unternehmen über Strategien zur Minderung von Risiken nachdenken, indem sie eine Risikobewertung vornehmen und die Risikotoleranz des Unternehmens ermitteln. Im Hinblick auf die Ermittlung des Kapitalwerts von Globalisierungsmaßnahmen empfiehlt Hackett Unternehmen, ihr Augenmerk nicht nur auf das Einsparungspotenzial bei den Personalkosten zu richten, sondern einen Geschäftsplan zu entwickeln, in dem die Kosten der Implementierung, der zusätzliche Verwaltungsaufwand und auch der potenziellen Nutzen der Globalisierung ermittelt wird. Globalisierung in mehreren Phasen Wie schnell Globalisierungsmaßnahmen umgesetzt werden, hängt vom jeweiligen Unternehmen ab. Relativ gesunde Unternehmen sind nach Ansicht von Hackett in der Regel gut beraten, ihre Globalisierungsmaßnahmen im Back-Office-Bereich in mehreren Schüben zu organisieren und für deren Umsetzung einen Zeitraum von fünf bis zehn Jahren anzusetzen, um den langfristigen Shareholder Value zu maximieren. Unternehmen, die aufgrund der zunehmenden Globalisierung ihrer Märkte unter intensivem Preis- oder Wettbewerbsdruck stehen, müssen möglicherweise schneller vorgehen und eine Erhöhung der Risiken sowie eine potenzielle Reduzierung der langfristigen Rendite in Kauf nehmen, um Einsparungen zu realisieren, die kurzfristig für die Existenz des Unternehmens erforderlich sind. Nach einer ersten Analyse werden viele Unternehmen jene Prozesse ins Visier nehmen, die die größten finanziellen Verbesserungsmöglichkeiten bieten. Hackett ist jedoch der Ansicht, dass dieser Ansatz zu einer erheblichen Erhöhung der Risiken führt, und empfiehlt deshalb, zunächst mit jenen transaktionsbezogenen Prozessen zu beginnen, die mit geringen Risiken behaftet sind und mit dem »Lift&Shift«-Ansatz ins Ausland verlagert werden können. Nachdem das Unternehmen ermittelt hat, ob Prozesse ins Ausland verlagert werden können, kann die zweite Phase der Globalisierungsmaßnahmen in Angriff genommen werden. Im Mittelpunkt stehen dabei Prozesse, die mit größeren Risiken behaftet sind. Diese Phase ist wesentlich komplexer und schwieriger, da hierbei im Allgemeinen eine Transformation von Prozessen erforderlich ist, die oft zersplittert und auf mehrere Personen verteilt sind und/oder von Mitarbeitern durchgeführt werden, die über verschiedene Bereiche des Unternehmens verteilt sind. Bei der zweiten Phase müssen Unternehmen im Rahmen eines »Transform&Shift«‑Ansatzes ermitteln, wo die Prozesse derzeit stattfinden, um sie anschließend umzugestalten, zu dokumentieren und zu automatisieren. Wichtige Themen, mit denen man sich hier befassen muss, sind die Bewertung und Minderung von Risiken, der Wissenstransfer sowie die Ausbildung der Mitarbeiter. Darüber hinaus ist diese Phase sehr wahrscheinlich auch mit einer Änderung der Mitarbeiterrollen verbunden, so dass möglicherweise auch eine Änderung von Stellenbeschreibungen erforderlich ist. In der dritten Phase ihrer Globalisierungsmaßnahmen können sich Unternehmen schließlich jenen Aktivitäten zuwenden, die durch eine hohe Komplexität gekennzeichnet sind und/oder direkte Auswirkungen auf den Kontakt mit dem Kunden haben. Neben einer Entflechtung von Prozessen aus ihrer vorhandenen Umgebung ist dies möglicherweise mit zusätzlichem Ausbildungsaufwand und längeren Lernkurven verbunden und erfordert umfangreiche Änderungsmanagementprozesse. »Offshoring hat sich in den letzten Jahren zu einer Geschäftsstrategie entwickelt, so dass sich die Diskussion nicht mehr auf die Frage konzentriert, ob, sondern wie entsprechende Konzepte umgesetzt werden sollten,« so Michel Janssen, Chief Research Officer bei Hackett. »Offshoring ist jedoch ein komplexer langfristiger Prozess, der einerseits spektakuläre Erfolgschancen bietet, anderseits aber auch erhebliche Rückschläge für die betroffenen Unternehmen verursachen kann. Wenn Unternehmen den einfachen Weg gehen wollen und nur auf den Erfolg eines »Lift&Shift«-Ansatzes setzen, nehmen sie gleichzeitig eine erhebliche Steigerung der Risiken in Kauf und realisieren mit hoher Wahrscheinlichkeit nur einen Bruchteil der potenziellen wirtschaftlichen Vorteile.« »Alle drei Ansätze, die wir in unserer Studie beleuchtet haben, sind mit Vor- und Nachteilen verbunden, die einerseits von den Prozessen, die für eine Auslandsverlagerung in Frage kommen, und andererseits vom Profil des jeweiligen Unternehmens abhängen. Durch die Analyse unserer Benchmark-Daten für mehr als 30 Back-Office-Prozesse haben wir handfeste Empfehlungen für Unternehmen entwickelt, die diese wirtschaftlich äußerst lukrative Chance optimal nutzen wollen,« sagt Joel Roques, Head of European Research bei Hackett.
[1] Das geht aus einer neuen Untersuchung von The Hackett Group hervor, ein strategisches Advisory-Unternehmen der Answerthink Company. www.thehackettgroup.com
Technikverliebte IT-Leiter landen im Abseits CIOs sollten Sprache der Vorstände sprechen München/Bonn, 7. Mai 2007 – Geschäftsführer und Vorstände haben erkannt, dass die Informationstechnik (IT) eine entscheidende Rolle bei der strategischen Unternehmensentwicklung spielt. Dennoch gaben nach einer Deloitte-Umfrage http://www.deloitte.com nur 14 Prozent der befragten Führungskräfte zu Protokoll, vollständig über ihre IT-Strategie informiert zu sein, die über die Automatisierung von Geschäftsprozessen, E-Mails oder kundenfreundliche Internetoberflächen hinaus gehe. 69 Prozent der Führungskräfte bewerten eine richtige IT-Strategie für Controlling, Reporting, Marketing, Risikomanagement, Fertigung und Entwicklung, Globalisierung und Outsourcing mit sehr wichtig. 66 Prozent nutzen die IT als Instrument, um mehr über ihre Kunden zu erfahren. 57 Prozent sehen sie als Hauptbestandteil des Risikomanagements und 50 Prozent sind sogar der Meinung, die richtige IT-Strategie bringe entscheidende Wettbewerbsvorteile. Obwohl 66 Prozent darin übereinstimmen, dass IT-Fragen von der Unternehmensführung diskutiert werden sollen, steht das Thema bei nur elf Prozent der Führungskräfte auf der Agenda. Das begründet knapp die Hälfte der Befragten mit unzureichenden Informationen, die sie für Vorstandssitzungen erhalten. Als ein entscheidender Faktor wird generell die Kommunikation zwischen Unternehmensleitung und IT-Abteilung gesehen. Über ein Viertel der Führungskräfte berichtet, der IT-Leiter oder Chief Information Officer (CIO) habe große Schwierigkeiten, technische Probleme verständlich darzustellen und unternehmerische Prioritäten des Vorstands zu berücksichtigen. Mehr als die Hälfte meint, die IT versäume es, internationale Wachstumschancen zu unterstützen. In Unternehmen, in denen der Vorstandsvorsitzende aktiv die Diskussionsverantwortung zur IT-Strategie übernimmt, ist die restliche Vorstandsebene (90 %) davon überzeugt, ausreichende Informationen zu erhalten, um die Einsatzmöglichkeiten der IT voll auszuschöpfen. »IT und Management müssen sich an gemeinsamen Zielen ausrichten: Unternehmenslenker sollten lernen, wie sich die IT für den Geschäftserfolg besser einsetzen lässt und von den IT-Verantwortlichen kann man verlangen, sich stärker mit den Anforderungen des Marktes zu beschäftigen. Hier liegt eine große Chance für beide Seiten. Zudem gehört die IT-Abteilung zu den wenigen Stellen im Unternehmen, die einen Blick auf die gesamten Prozessketten ermöglichen«, so die Markterfahrung von Axel Schnell, Chief Operating Officer des Stuttgarter ITK-Systemintegrators Nextiraone http://www.nextiraone.de. IT-Leiter mit Technikverliebtheit und betriebswirtschaftlicher Blindheit landen irgendwann im Abseits, so das Ergebnis einer Expertenrunde der Computer Zeitung http://www.computer-zeitung.de. »Wenn CIOs die nötigen Voraussetzungen erfüllen und zudem die Sprache der Vorstände sprechen, werden sie nicht als Techniker belächelt, sondern ebenso ernst genommen wie der Finanz- oder Vertriebsvorstand«, resümiert das Fachblatt. Quelle: www.ne-na.de |
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