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Benchmark-Analysen World-Class CIOs gehören den Gremien der Unternehmensführung an Nur knapp die Hälfte aller CIOs von Unternehmen mit durchschnittlicher Performance sind Mitglied im Firmenvorstand, während CIOs in World-Class Unternehmen diese Führungsposition im Allgemeinen immer innehaben. So können sie den IT-Bereich viel effektiver an den Unternehmenszielen ausrichten. Zu diesem Ergebnis kommt The Hackett Group in ihren Hackett Book-of-Numbers-Studien. The Hackett Group ist ein auf strategische Geschäfte spezialisiertes Advisory Unternehmen. Anhand der Benchmark-Analysen von Hackett konnten weitere Schlüsselfaktoren bestimmt werden, die es CIOs ermöglichen, die strategische Ausrichtung ihrer Unternehmen zu verbessern. Die Wahrscheinlichkeit, dass World-Class CIOs direkt an den CEO oder Chairman berichten, ist dreimal höher als in Unternehmen mit durchschnittlicher Performance. World-Class IT-Abteilungen stellen Manager und Fachpersonal ein, die ein weit größeres Fachwissen haben als die Mitarbeiter in Unternehmen mit durchschnittlicher Performance. Darüber hinaus verfügt ein weit größerer Anteil von ihnen über Hochschulabschlüsse. Und schließlich haben World-Class CIOs in ihren IT-Abteilungen die lokalen Aktivitäten erheblich reduziert und verstärkt von einer lokalen auf eine zentrale Berichts- und Reportinglinie umgestellt. „Wir stellen in unseren Benchmark-Analysen durchgängig fest, dass die Funktionsbereiche der Backoffice-Prozesse, die die beste Performance aufweisen, sehr eng mit der gesamten Unternehmensstrategie abgestimmt sind“, sagt Doug Barta, Hackett IT Practice Leader. „Das trifft vor allem für den IT-Bereich zu. World Class IT-Abteilungen unterstützen Unternehmen darüber hinaus dabei, Wettbewerbsvorteile zu erkennen und durchzusetzen und konzentrieren sich nicht lediglich auf den standardmäßigen Support der Prozess-IT-Unterstützung.“ „Ein grundlegender Weg, um sicher zu stellen, dass die IT optimal in die kurz- und langfristigen Unternehmensziele eingebettet ist, besteht darin, die Führungskräfte der IT-Abteilungen in die Entscheidungsprozesse auf höchster Unternehmensebene einzubeziehen“, erklärt Doug Barta. „Es gibt nur wenige Initiativen, in denen Technologie keine entscheidende Rolle spielt. In vielen IT-Abteilungen mit durchschnittlicher Performance jedoch werden diese Initiativen – da der CIO über keinen Sitz im Vorstand verfügt – ohne eine hinreichende Beteiligung der IT-Abteilung geplant. Hieraus resultieren im technischen Bereich fehlerhafte Initiativen, Budgetüberschreitungen oder Budgets, die nicht zeitgerecht bereitgestellt werden können. Jeder einzelne dieser Gründe kann ein an sich Erfolg versprechendes Projekt zum Scheitern verurteilen.“ Nach Auffassung von Scott Holland, Hackett Business Advisor, sind CIOs, „die direkt an den CEO berichten, mit sehr viel höherer Wahrscheinlichkeit Führungskräfte, die über weitgehende Erfahrungen im operativen Geschäft, Verkauf oder Marketing verfügen. In Unternehmen hingegen, in denen die CIOs dem CFO unterstehen, konzentrieren sie sich mit hoher Wahrscheinlichkeit auf ihr technisches Fachwissen, maximale Effizienz und Kostenkontrolle. So ist es für sie schwierig, einen strategischen Mehrwert zu liefern.“ CIOs als Mitglieder der Geschäftsführung Hinsichtlich der Berichtsbeziehungen von CIOs und deren Auswirkungen auf effiziente Entscheidungsfindungsprozesse zeigt die Hackett-Studie anschauliche Unterschiede auf. In jedem einzelnen der von Hackett untersuchten Unternehmen gehört der CIO der Geschäftsführung an, während dies auf lediglich 50 % der Unternehmen mit durchschnittlicher Performance zutrifft (vgl. Abb. 1). Darüber hinaus berichtet der CIO in 71 % aller Word-Class Unternehmen direkt an den Vorstandsvorsitzenden. Diese Berichtsbeziehung findet man dagegen bei nur 20 % der Unternehmen mit durchschnittlicher Performance (vgl. Abb. 2). Diese gegensätzlichen Ansätze im Reporting spiegeln zwei unterschiedliche IT-Philosophien wider: Der CEO sieht die direkt an ihn Berichtenden als Leiter von Geschäftsbereichen, die Prozesse und Kooperationsmöglichkeiten mit anderen Abteilungen entwickeln. Für einen CFO ist es hingegen in der Regel am wichtigsten, dass in den ihm unterstellten Back-Office-Bereichen Service Level Agreements zu möglichst geringen Kosten erfüllt werden.
Business Training und Hochschulabschlüsse Eine IT-Organisation, die ein gleichberechtigter Partner für andere Geschäftsbereiche sein will, muss über Mitarbeiter mit entsprechenden Fähigkeiten verfügen. Manager und technische Mitarbeiter benötigen neben technischen Fähigkeiten auch Wirtschaftskenntnisse, um effektiv planen und Geschäftsergebnisse analysieren sowie die Bedürfnisse ihrer Lieferanten und internen wie externen Kunden verstehen zu können. In World-Class Unternehmen verfügen 39 % aller Führungskräfte über einen Hochschulabschluss – das sind 77 % mehr als in Unternehmen mit durchschnittlicher Performance. Zentralisierung des IT-Managements World-Class Unternehmen werden mit einer um 24 % höheren Wahrscheinlichkeit zentral gesteuert als Unternehmen mit durchschnittlicher Performance (67 % versus 54 %). Sie haben darüber hinaus ihr lokales IT-Berichtswesen abgeschafft, wohingegen 9 % der anderen Unternehmen ein solches Berichtswesen immer noch in Verwendung haben. Dadurch können die führenden Unternehmen ihre entsprechenden Vorhaben effektiver koordinieren und sicher stellen, dass die IT-Ziele mit den unternehmensweiten Zielen abgestimmt werden. Ausblick Während der Einzug des IT-Managements in das Geschäftsführungsteam nicht erzwungen werden kann, schlägt The Hackett Group heutigen IT-Managern folgendes Vorgehen vor: - Unterstreichen Sie die Bedeutung der IT als Instrument zur Umsetzung strategischer Geschäftsinitiativen. IT-Leiter von World Class-Unternehmen verstehen es, deutlich zu machen, welche Schlüsselfunktion der IT zukommt und sorgen so dafür, dass die IT zu einem frühen Zeitpunkt in die Planung einer Initiative eingebunden wird. - Investieren Sie in Talente. Führende Unternehmen stellen bevorzugt IT-Fachkräfte ein, die über einen Hochschulabschluss und Geschäftserfahrung verfügen, und die bereits in der Planungsphase wertvolle Beträge leisten. - Verbessern Sie Ihre Koordination durch Organisation. World-Class CIOs haben erkannt, dass dezentrale Betriebsstätten vergleichsweise höhere Kosten mit sich bringen. Indem sie von der Zentralisierung ihrer Abteilungen profitieren, gelingt es ihnen besser, IT-Koordination, Ressourcen-Management sowie die Ausrichtung der IT auf die Unternehmensziele zu gewährleisten. Gewandelte Anforderungen an IT-Verantwortliche Die Erwartungen an den CIO sind höher als seine Kompetenzen Vorstände deutscher Großunternehmen erwarten von ihren CIOs, dass sie verstärkt zur Erhöhung des Unternehmenswertes beitragen. Andererseits sind die IT-Verantwortlichen heute noch immer vorwiegend für operationale Aufgaben zuständig und haben erst wenige strategische Befugnisse. Dies stellte die Unternehmensberatung COMPASS bei der Befragung von Vorständen deutscher Großunternehmen im Rahmen des vierten "COMPASS Roundtable" fest. In dieser Runde diskutieren zweimal jährlich rund anderthalb Dutzend Unternehmensleiter der ersten Ebene über Veränderungsprozesse. "Zwischen dem strategischen Anspruch an den CIO und den ihm zugebilligten Befugnissen liegt noch eine deutliche Lücke", sagte Dr. Martin Lippert, Geschäftsführer der COMPASS Deutschland GmbH. "Um Erwartungen und tatsächliche Verantwortung zur Deckung zu bringen, müssen sowohl Vorstände als auch CIOs an der Positionierung der IT-Verantwortung arbeiten." Der vierte COMPASS Roundtable befasste sich mit dem Thema "IT-Organisation im Konzern". Bei der Befragung wurde deutlich, dass die Vorstände von ihrer IT – die bereits heute als strategischer Partner eingestuft wird – in Zukunft einen noch deutlich größeren Beitrag zur Wertsteigerung des Unternehmens erwarten. Zwischen 70 und 80 Prozent der Befragten nannte dieses Ziel gleichwertig neben Kostensenkung und Effizienzsteigerung. Demgegenüber sind die CIOs heute noch vorwiegend in operationale Rollen eingebunden. Entsprechende Funktionen wie das Management der IT-Leistungserbringung, der Kosten und der Kundenbeziehungen, die Budgetierung, die IT-Organisationsform, die Steuerung externer Dienstleister, die IT-Mitarbeiterentwicklung usw. erzielten bei der Befragung durchweg Werte zwischen 75 und 90 Prozent. Hingegen ist erst die Hälfte der CIOs für die Anpassung von IT-Prozessen an geschäftliche Anforderungen und die Optimierung der Geschäftsprozesse selbst verantwortlich. Weitere Ergebnisse der Umfrage: Die überwiegende Mehrheit der Vorstände spricht sich für zentrale Organisationsformen aus. In den meisten Fällen gibt es keinen dedizierten CIO auf Vorstandsebene; oft ist die IT dort mit anderen Fachressorts (Finanzen, Organisation, Personal etc.) gekoppelt. Teile des IT-Betriebs – wie der Desktop-Support - sind heute als Commodity-Dienstleistung standardisiert, während die Anwendungsentwicklung oft tief in die Geschäftsprozesse integriert ist und damit zum Partner der Geschäftsbereiche wird. Dadurch hat sich das geschäftliche Fachwissen der IT über Kundenprozesse – das mit 76 Prozent bewertet wird - in den letzten Jahren deutlich gesteigert; demgegenüber bleibt das Leistungsverständnis der Fachbereiche für die IT mit 42 Prozent deutlich zurück. Und nur eine Minderheit der Unternehmen plant, mit ihren IT-Dienstleistungen auch Drittmärkte anzugehen. 83 Prozent aller Unternehmen in Deutschland verlieren wertvolle Zeit und Ressourcen, da technische Mitarbeiter keine Verantwortung für IT-Probleme übernehmen möchten Mangelnde Eigenverantwortung kostet Unternehmen Millionen Hamburg, 05. Februar 2007 – Die Network General Corporation, Anbieter von Service-Assurance-Lösungen im IT-Bereich, gab die Ergebnisse einer europäischen Untersuchung bekannt, in der die Verluste aufgedeckt werden, die Unternehmen entstehen, weil sich niemand zuständig fühlt. 83 Prozent der in Deutschland ansässigen Unternehmen gaben an, dass die mangelnde Bereitschaft ihrer technischen Mitarbeiter, IT-Fragen eigenverantwortlich zu klären, zu Verzögerungen geführt habe. 40 Prozent erklärten, zwischen drei und sieben Manntage im Monat zu verlieren. Bei weiteren 13 Prozent sind es sogar mehr als sieben Manntage, wobei sich die Kosten dafür in größeren Unternehmen leicht auf mehrere Millionen Euro belaufen können. Die größte Hürde bei der Lösung von IT-Problemen stellt mit 33 Prozent die fehlende Kommunikation zwischen internen Teams dar, gefolgt von nicht klar definierten Zuständigkeiten und widersprüchlichen Informationen. Außerdem ergab die Studie, dass in 79 Prozent der Fälle erste Anzeichen drohender Systemausfälle übersehen wurden, was offenbar wesentlich zum Verlust vieler Arbeitsstunden beitrug. »Immer komplexere IT-Umgebungen fördern eine Unternehmenskultur, in der sich Mitarbeiter gegenseitig die Verantwortung zuschieben«, so Jürgen Single, Regional Director für Zentral – und Osteuropa bei Network General. »Gleichzeitig fehlen IT-Managern oftmals die entsprechenden Tools, um sich eine umfassende Übersicht über die Prozesse zu verschaffen und die Verantwortung sinnvoll auf einzelne Mitarbeiter oder Teams zu verteilen. Ihnen fehlt der Überblick über die Performance des gesamten Unternehmensnetzwerks. Hier können Netzwerkmanagement-Lösungen helfen, da sie die Verwaltung aller Geschäftsprozesse einfacher gestalten und die optimale Nutzung des Netzwerks garantieren.« Die von Vanson Bourne durchgeführte Befragung unter 300 IT-Managern in Europa zeigt, dass das Problem in der verarbeitenden Industrie besonders akut zu sein scheint. Hier gaben 44 Prozent der Befragten in Deutschland an, dass das gegenseitige Zuschieben der Verantwortung häufig zu Verzögerungen führe und weitere 12 Prozent erklärten, dass dies immer der Fall sei. Am effizientesten zeigt sich der Sektor Retail und Logistik, wo lediglich 19 Prozent der befragten Unternehmen häufig oder immer Verzögerungen erfahren, weil sich niemand zuständig fühlt. Deutschland scheint im Vergleich zu anderen europäischen Ländern besonders betroffen zu sein. So gaben lediglich 49 Prozent der französischen Unternehmen an, aufgrund mangelnder Verantwortungsübernahme mehr als drei Manntage im Monat zu verlieren, während der Anteil in Großbritannien nur 31 Prozent betrug. www.networkgeneral.com
CIO Lessons LearnedRechenzentrumskonsolidierungAuch wenn die Konsolidierung des Rechenzentrums dem Anschein nach eher im Verborgenen stattfindet und bei erfolgreicher Durchführung so gut wie gar nicht ins Auge fällt, stellt sie doch eine der seltenen Gelegenheiten dar, bei denen man der Geschäftsseite kommunizieren kann, wie die IT den internen Betrieb managt, um geschäftskritische Systeme und Technologie bereitstellen zu können. Zweck einer solchen Konsolidierung sollte die Senkung der laufenden operativen Kosten sein – und normalerweise ist dies auch der Fall. Eine gut geplante und durchgeführte Konsolidierung senkt nicht nur die Kosten, sondern erhöht auch die Zuverlässigkeit, verkürzt die Reaktionszeiten und verbessert weitere operative Kennzahlen, die für die Geschäftsseite leicht einsichtig sind. Dieses Beispiel des »Wertbeitrags der IT« kann dann als Basis für den Aufbau einer guten Beziehung zwischen IT und Geschäftsseite dienen. Eine erfolgreiche Konsolidierung läuft ähnlich ab wie alle anderen gut laufenden IT-Projekte:
Firmenchefs haben keine Zeit für die Sicherheit im Unternehmen 57 Prozent der Geschäftsführer im Mittelstand reagieren nur auf ProblemeDie Firmenchefs von Mittelstandsbetrieben beschäftigen sich
nur selten mit der Unternehmenssicherheit. Zwei Drittel der Geschäftsführer
widmen sich weniger als einmal wöchentlich den organisatorischen, rechtlichen
und technischen Fragen der Unternehmensrisiken. Als hauptsächlichen Grund dafür
geben sie zu 58 Prozent Zeitmangel an. Jeder siebte Manager sieht keine
Notwendigkeit, sich mit diesen Themen auseinander zu setzen. Dies ermittelte
eine Befragung des Sicherheitszertifizierers Security for Business (S4B) unter
712 mittelständischen Firmen.
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